【為什麼我們要選擇這篇文章】PM與工程師之間的關係永遠存在著一股緊張感，因為PM必須要控管時程，但工程師的開發時間又變數十分大。所以，產品經理要如何兼顧工程師奇摩子，又得確保專案準時上線完成？以下為中國媒體《36氪》刊登產品經理線上社群PMCAFF裡的問答文章。其實我認為，PM與工程師之間要能合作愉快，就是一個概念「同理心」。（By責任編輯鄒昀倢）
某產品經理的疑問：
負責的幾個版本上線，均延期了，到了體驗環境，出了問題，改改改，再驗，包括每次到了上線了，還是出問題，後來公司就推行項目制，有項目經理責任制，但是身為產品經理，很困惑這個職位，是不是又是一個人人都是項目經理牛逼哄哄（編按：中國用語，表示人有錢、很高傲之意）的職位呢，但項目還是延期，又被打臉了。
諮詢過做專職做項目經理的同事，他們給我的答覆三個方面：
1：時間充沛：根據技術和測試評估的時間合理安排項目規劃，時間不夠的時候，就排優先級；（但問題是，時間都是他們定的啊，還是解決不了問題啊）
2：考核制度，懲罰有度；（該死的KPI，可是人家技術加班工資隨隨便就超過該死的KPI，人家不care)
3：持續跟進；（其實天天在開會跟進好吧，每次都說按照計劃在走，沒有任何問題）
其實我覺得忽略一點：就是那些能力有問題，態度還有問題的人，這種人我也聽身邊的管理朋友抱怨過，但是這種問題肯定會出現在很多公司，身為產品經理，如何去做好這份管理，對項目負責人，來避免項目延期呢。
於曉松（中國新創公司諸葛 io PM）回答：
簡單談談我們的經驗。目前，我們的產品基本上每週或每兩週會發一次版，延期的情況比較少。其實，在去年下半年的時候，我們還有過不少項目嚴重延期的情況。半年的時間內，我們做了哪些改變，讓延期減少了呢？主要是以下三個：
- 縮小項目粒度
早期我們產品排期基本上一立項就是長達兩個多月的大項目，但往往發現時間非常不好控制。因為項目週期越長，想不清楚的東西就會越多，中間的變化也越多，失控的可能性就越大。所以我們做的第一件事是試圖控制時間長度，讓每期項目的粒度盡可能地小一點。小到什麼程度呢？慢慢地去摸索。一個月的感覺有點長，那就試試三週，三週感覺還可以，再試試兩週效果是不是更好，最終摸索出適合自己團隊的項目粒度。（我們的項目一般會控制在兩週以內）
- 通過看板和每日例會溝通
立項的時候要有一次全面溝通，項目過程中則通過每日例會溝通項目進展。例會花不了多長時間，但是起的作用很大。一方面可以避免有些同事在項目過程中沉浸在自己的世界裡，方向走偏了自己沒有發現。另外一個作用是能幫助大家克服人性上的懶惰因素，在每天匯報工作進度中給大家形成適度的壓力。另外看板也是非常好用的一個，可以使用Teambition 或者很簡單地在玻璃上貼任務便利貼，每天對著它開會。
- 平和應對搗蛋鬼「緊急事項」：評估、推遲/ 立即處理
項目中總會不可避免地遇到緊急事項，比如說網站掛了，一處理就一天時間進去了，原先手上的項目就只好拖延一天。這樣的緊急情況，如果不加以控制的話會出現非常多。一個簡單的原則就是凡事先評估，判斷是可以先推遲還是必須要立即處理。
上面就是我們做的主要努力。
另外，從原理上說，項目實施是一個不斷平衡（banlance）的過程，平衡什麼呢？基本上是四個方面：範圍、時間、人員、質量、
四個變量同時動，控制難度會非常大，所以，有人管這叫「藝術」，搞得很是玄妙。我呸！！
其實工程化的思維，應該是想辦法做簡化，而不是去「搞藝術」，畢竟這個世界上藝術家沒幾個，大部分充其量是工匠。我們團隊簡化的基本原理，就是將上面四個要素中盡可能多的固定下來，這樣在項目實施過程中就可以減少需要控制的變量，來達到降低控制難度的目的。即：
- 固定時間、人員、質量三要素：
- 在立項時就固定項目時間長度
- 固定項目質量要求：給測試工程師留足夠的時間
- 固定項目成員：「外科手術式」 的精幹團隊，人員固定，分工固定，協作方式也固定
- 只留範圍一個可變的要素：
- 立項時確定開發的範圍
- 同時做好裁剪準備，底線要開發完成的feature 是幾個，如果時間失控要砍掉的是哪一項
事實證明，我們這套實踐方法是很有效的！
最後補充一點：強烈反對將項目按時完成作為技術團隊的KPI，這是最傻的做法之一——絕大多數情況下，都不會有好效果！！
（本文經合作夥伴36氪授權轉載、編輯導讀與修訂標題，原文標題為〈產品經理在工作中如何有效避免項目延期？〉。圖片來源：CJS*64 “Man with a camera", CC licensed）