【我們為什麼挑選這本書】作者 Jeff DeGraff 曾任職過奇異（GE）、可口可樂、Google、賓士等財星五百大企業的顧問，著此書《利用衝突：忘掉你學過的營造團隊合作！歷任 Google、GE 的專家教你，讓彼此沒共識的部屬一同完成大事》，發現企業中混合著四種思維的人才：藝術家、工程師、運動家、哲賢。
而其中打破大家印象的，也就是企業重要的「創新」推手，居然不是有藝術家性格的趨勢專家，而是習慣居於幕後、重視流程、統計數據的工程師。下文從一家華爾街原本落後同業一大截的銀行談起，看工程師如何發揮專業，解決危機，帶領企業轉型。（責任編輯：鄧天心）
他們讓創新發生在幕後
我們往往低估、漠視工程師型人才要求的創新類型，因為他們的提案通常都不刺激。
論及頂尖的創新，我們常會聯想「耀眼」、「出色」等形容詞，那是因為我們在報紙、網路上看到的創新排行榜，簡直像是選美大賽。
登上排行的，大都是爭奇鬥豔的品牌、亮眼的設備、時髦的設計師。
但是如果你仔細的觀察，會發現那些出色亮眼的事物，不見得和需求媒合。
坦白說，最有價值的創新沒有驚天動地的故事，而是和周圍融為一體──它們是不起眼的發明。
這就是 工程師貢獻世界的洞見，亦即，真正的創新是發生在「幕後」。
當然， 眾人視為突破性發展的新科技、產品和服務看起來很刺激，但具有意義的新事物，都融入在更大、更複雜的基本流程當中 。
少了化學、製造、操控流程中的發明，不可能開發得出神奇的特效藥；少了軟體程式的革新，就不會有新的動畫電影；少了科學的發展，就不會有全新的電動車。
屬於工程師性格的人促成這些發明，大都是低調的後臺柱、多在官僚部門工作。
不僅如此，他們可以看出如何串起散落的點，以及改變的機會 。
請你想像，大型組織的架構有前臺、中臺和後臺。
中臺成員包含執行長、營運長等職位。後臺成員則是在法務、財務、IT、人資等部門工作。
組織內的各部門都是垂直導向，每個人都有部門的頂頭上司。
此外，組織內有少數幾處水平導向的單位是位在後臺，那些部門的員工可以不受限於分部、綜觀事業。
工程師性格者拜此（一切運轉順暢）所賜，可以看到大公司內不同部門之間的聯繫點。
從華爾街看後台部門的重要性
這種後臺思維促使某大銀行在轉型的關鍵時刻，推出極其成功的解決方案。
當初培訓總監發現銀行處於危機，時值 1990 年代蓬勃發展期的尾聲，許多超大型併購案也差不多定案了，各大投資公司都在開拓不同的賺錢管道。
其中，這家歷史悠久的銀行顯得不合時宜──其他銀行都在實驗不同的策略，或藉由併購以擴張版圖，但這家銀行仍維持開業近百年來的傳統結構。
正因其依賴舊有的營運方法，這家銀行在業界算是落伍。
它全球各地的據點都營運順利，但不同分行之間幾乎沒有來往。
這時，培訓總監要求各區財務長，提供意見給公司主要領導者，共同構想公司的未來。
不久後，在工程師性格觀點的協助，以及良性衝突帶來的結論之下，這位培訓總監挖掘出新的營收來源，那是之前公司從未涉足的領域，而且是由法務團隊、其他後臺部門規畫的策略。
這些後臺的工程師團隊，為公司的問題、甚至是全球大企業所面臨的議題，提出一套解決方案。
尤其他們十分 熟悉分行遷移的流程，也能壓低風險，把一個地區的業務移至另一個地區 。
此外，他們 找出合法節稅的方法，以及為了降低風險，就得採用的境外金融操作 。
這家銀行重新包裝後臺成員開發出來的策略，將其變成新的業務，賣給其他產業的客戶。
原本銀行的主計長、財務長不了解公司幕後是怎麼運作的，當他們得知後臺原來有這些資源可以運用時，便馬上活用那些策略。後臺開始編著一本商業政策書，並在全球銷售。
這項新計畫為銀行帶來龐大的收益。
購買這套策略服務的企業，不見得都複製這家銀行的成果，但很多客戶確實在落實策略後，收到同等成效（尤其是企業文化環境相似的客戶）。
這項案例所顯示的重點是： 當大家想獲得激進的創新，總是先去找新科技專家，以及趨勢專家（藝術家性格），但你其實應該先向後臺人員請教 。
真正熟悉商業運作的是這些部門的員工，他們也早其他人一步發現成長的機會。他們擅長尋找絕佳的點子，並在短時間內就能應用。
想要尋找新的人才，不需要捨近求遠； 最優秀的臺柱可能就在貴公司的後臺部門 。
「工程師性格」的成長方式，很穩
如果你希望能像工程師性格那樣思考，或者學習他觀看世界的角度，你不一定得精通某項技術，或嚴守紀律。
憑藉工程師制定規矩及其循規蹈矩的精神，你也可以學會這種條理分明的創新者，其具備的技能。
如果你遲遲無法招募到工程師型人才，或者你本身欠缺可靠的漸進式成長，請試著依循以下步驟進行。
推出新專案時，最好先從開發原型開始，因為在大量的時間和資源都投入進去之前，得先證明那個概念是可行的。
這時，你應降低開發點子所耗費的時間，以壓低費用和風險。
之後，再去了解這概念在製作、銷售上，什麼可行、什麼不可行。最後調整產品，以便進入全面生產。
開發原型的流程是反覆的，你會開發出第一版、第二版等，不大可能一次到位。許多人推出新專案時常犯一大錯誤：花太多時間制定策略，犧牲了在市場驗證的時間。建議你使用以下步驟，來開發原型：
一、為成果制定標準──我們要做出哪一種原型？
運用四種價值觀的正面衝突，先定義能衡量原型成果的共同標準，像是具體的目標數量、基準、資源……
‧藝術家性格：獨特、前所未見、獨一無二的原型。
‧工程師性格：可預測、隨處可行、統包式的原型。
‧運動員思維：有價值、打敗對手、搶先上市的原型。
‧賢哲思維：符合原則、回應使命、支持社群的原型。
二、將必備特質列為優先重點
從目標市場的觀點列出必須具備的特質。
例如，你想開始賣祖母的義大利麵獨家醬料，你應該先去餐廳測試顧客的接受度，接著思考宣傳、製作和配銷。
第一步走錯了，第二步以後就不可能在你的掌握之中。
針對你考慮的每一項特質提出質疑：
‧這項特質對於原型的成功，真那麼重要？
‧多少潛在顧客覺得這項特質是必要的？
‧這項特質是決定原型成敗的關鍵嗎？
‧市面上有比這一特質更便宜、更快、更好的替代選項嗎？
‧此一特質能為原型帶來多少價值？
三、開發最可行的產品（Minimal Viable Product，簡稱 MVP）
根據那張特質清單，以平價的方式迅速生產原型。
這時，取捨是難免的。
生產原型時，你必須考慮最可行的選項。新資訊和科技的出現，使得原型製作變得容易、迅速且便宜。
製作原型有好幾種方式，從最便宜到最貴的、早期簡單的鉛筆素描到現在的 3D 列印，而你的目標是盡量減少開銷、時間，因為這個階段的目的，只有一個：加速學習，以便在未來不斷的調整版本。
四、找出什麼可行、什麼不可行
請運用四種價值觀的良性衝突，來調整原型。
此外，根據你從原型收集來的真實資訊，建立經驗準則，未來才能節省不必要的環節。如此一來，你就可以從錯誤中學習，進入下一版本時，就不會重蹈覆轍。
五、開發下一版
你得先嘗試好多次、做出好幾個版本，最後才開發出可以擴展的原型。
六、 最後，一旦開發出最可行的原型，整理出最有效率、確實有效的方法，盡可能花最少的時間拓展規模。
這種做法取決於原型的目標。
例如，如果原型的目標在於架設部落格，那麼架好網站、完成最初的網路行銷，就可能足夠了。
但在另一方面，如果祖母的獨家醬料在原型階段大受歡迎，接下來你可能要對食品公司、餐廳行銷產品，或是找銀行、金主、製造商、配銷商協商。
原型是減少風險，迅速掌握各種選項可行與否的方法。
盡可能以最少的時間，降低使用的資源。
這方法使你快速累積失敗，即使最後第一版的原型無法實行，也沒關係，因為你從開發原型、實驗過程得出的資訊，之於未來都是有益的。
結果來得越早，對你就越有利。
請記得，從四種主流價值開發、評估原型，要像爬樓梯一樣逐步邁進。
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（本文書摘內容出自《利用衝突：忘掉你學過的營造團隊合作！歷任 Google、GE 的專家教你，讓彼此沒共識的部屬一同完成大事》，由 大是文化 出版社 出版，首圖來源：Pexels CC0 Licensed。）
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